微軟近日收購諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)及大批專利組合，令國際社會唏噓不已。有分析認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)公司的夾擊之下，老牌廠商諾基亞轉(zhuǎn)型太慢，造成了市值滑坡。面對iPhone和Android，諾基亞沒有快速從功能機(jī)向智能機(jī)轉(zhuǎn)型。在塞班系統(tǒng)失敗后，諾基亞沒有選擇Android，而是選擇了WindowsPhone。逐漸被邊緣化的諾基亞，導(dǎo)致最終被收購的結(jié)局。
7月24日，杜邦公司宣布，正在計(jì)劃退出曾經(jīng)利潤豐厚的涂料業(yè)務(wù)，以專注高速增長的農(nóng)業(yè)部門，希望有更好的定位對抗市場波動。杜邦公司的最新決定也是大量化工制造商尋求行業(yè)轉(zhuǎn)型努力的一部分，包括主要競爭對手陶氏化學(xué)在內(nèi)的很多大企業(yè)都在轉(zhuǎn)向進(jìn)入種子和農(nóng)藥等相比涂料等受市場波動影響較小的產(chǎn)品。
無獨(dú)有偶。近日，據(jù)國外媒體報(bào)道，阿克蘇諾貝爾公司以2.6億歐元將建筑粘合劑業(yè)務(wù)出售給瑞士西卡公司，有關(guān)交易預(yù)計(jì)于今年第四季度完成。阿克蘇諾貝爾公司表示將通過交易收入減少短期債務(wù)、改善現(xiàn)金流，并通過剝離建筑粘合劑業(yè)務(wù)，進(jìn)一步加強(qiáng)其涂料產(chǎn)品等核心業(yè)務(wù)在歐洲、亞洲和南美市場的戰(zhàn)略地位。
如果深入分析諾基亞、杜邦、阿克蘇諾貝爾三家公司的做法，無疑都涉及到了一個核心問題：再定位。近5年來，在以蘋果和三星為代表的智能手機(jī)沖擊之后，諾基亞并沒有根據(jù)手機(jī)競爭新形勢和新的市場需求作出相應(yīng)的新定位而導(dǎo)致了被收購的命運(yùn)；杜邦根據(jù)新的競爭形勢進(jìn)行再定位，退出曾經(jīng)利潤豐厚的涂料業(yè)務(wù)，以專注高速增長的農(nóng)業(yè)部門，對抗市場波動；阿克蘇諾貝爾同樣進(jìn)行再定位，出售建筑粘合劑業(yè)務(wù)，強(qiáng)調(diào)涂料產(chǎn)品等核心業(yè)務(wù)發(fā)展。對于杜邦、阿克蘇諾貝爾做出新的定位，雖然結(jié)果尚不得而知，但其做法卻值得借鑒和學(xué)習(xí)：在競爭環(huán)境和市場需求出現(xiàn)新變化的情況下，涂料企業(yè)是否考慮過再定位問題？
眾所周知，當(dāng)前的中國經(jīng)濟(jì)，已經(jīng)進(jìn)入了全面調(diào)整結(jié)構(gòu)和成長模式轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段。這種形勢下，涂料企業(yè)面臨著諸多的挑戰(zhàn)：當(dāng)前從緊的經(jīng)濟(jì)政策抑制了市場消費(fèi)、人力成本持續(xù)的上漲、原材料價(jià)格大幅度的波動、節(jié)能環(huán)境保護(hù)責(zé)任的加重、企業(yè)融資難、自主創(chuàng)新能力弱、人才短缺、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、市場競爭日趨激烈等，這意味著對涂料企業(yè)而言，過去三十多年的傳統(tǒng)優(yōu)勢已慢慢退去，粗放式成長模式已經(jīng)走到盡頭。那么要保持或者進(jìn)一步增強(qiáng)我國涂料企業(yè)的整體優(yōu)勢，顯然需要轉(zhuǎn)型。如何轉(zhuǎn)型？從戰(zhàn)略上來講，就是每個企業(yè)都要在新的競爭環(huán)境、新的市場需求狀況之下重新定位。
在新競爭環(huán)境和新需求下，要想脫穎而出并持續(xù)獲得發(fā)展的機(jī)會，企業(yè)就必須有精準(zhǔn)的角色定位。雖然始終如一的定位能夠保證企業(yè)資源的延續(xù)性，但如果不能適應(yīng)巨變的新時期，再定位也就必須提上日程。有專家在評價(jià)諾基亞被收購一事時表示，“當(dāng)戰(zhàn)場不斷在改變，原有的優(yōu)勢不一定總能適用在新的戰(zhàn)場里，甚至反而會成為束縛時，忘記力(Unlearn)變得很重要。”也就是說，諾基亞還是按照過去的管理理念來做——在戰(zhàn)場上，要專注核心，以把握機(jī)會消滅對手。但現(xiàn)在的動態(tài)競爭理論卻是在談：我們要會把握機(jī)會放棄自己的優(yōu)勢，重新定位，以創(chuàng)造新優(yōu)勢！從分析來看，諾基亞敗就敗在沒有重新定位上。重新定位，應(yīng)對競爭；重新定位，應(yīng)對變化；重新定位，應(yīng)對危機(jī)。這是為什么“定位之父”特勞特要寫《重新定位》的重要原因。
在特勞特看來，定位思想下企業(yè)的“差異化”、“與眾不同”、“成為第一”已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能應(yīng)對來自新時期的挑戰(zhàn)。然而，這不是說定位理論已經(jīng)壽終正寢、該退出歷史舞臺了，而是說，定位也得與時俱進(jìn)，升級換代，不同的時期不同的競爭環(huán)境，企業(yè)的角色定位也必須與時俱進(jìn)。正面交鋒不行，那就來反向思維，正如涂料行業(yè)中有城市包圍農(nóng)村，也有農(nóng)村包圍城市，企業(yè)角色定位沒有好壞對錯之分，只有合適與否。
近兩年，世界各國的涂料企業(yè)在競爭優(yōu)勢要素以及技術(shù)、產(chǎn)品、渠道、生產(chǎn)、服務(wù)等方面已有了根本性的改變。比如技術(shù)，隨著功能涂料逐步走俏市場，企業(yè)也轉(zhuǎn)型定位于功能性涂料的技術(shù)研發(fā)。比如渠道，日前歐洲專業(yè)裝飾公司的市場份額正在增大，這促使涂料生產(chǎn)商和零售商重新定位自己的市場策略，現(xiàn)在，生產(chǎn)商正嘗試與屋主或裝飾公司達(dá)成協(xié)議，如阿克蘇諾貝爾正在施行的一個新戰(zhàn)略即是：鼓勵屋主自己采購?fù)苛�，而把裝修施工部分的工作委托專業(yè)裝飾公司。此外，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，電子商務(wù)渠道也走進(jìn)了傳統(tǒng)涂料業(yè)。這都是隨著新的競爭環(huán)境和需求的變化而進(jìn)行重新定位，不管技術(shù)、產(chǎn)品，還是營銷、品牌、渠道，甚至企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，都得進(jìn)行再定位以應(yīng)對新的競爭變化。
當(dāng)然，再定位，不能想當(dāng)然地盲目進(jìn)行。李寧的再定位，從目前來看無疑是一個反面教材，2010年6月李寧開始打出了“90后李寧”的口號，品牌LOGO較之前有所調(diào)整，店面風(fēng)格和之前改變很大，并且產(chǎn)品價(jià)格較之前也有一定幅度的增長。而結(jié)果呢？數(shù)據(jù)顯示：2012年李寧公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入為67.39億，同比2011年89.29億元的銷售收入下降了24.5%；2013年至今，李寧公司也不斷在全國各地關(guān)店。企業(yè)角色再定位的不成功讓李寧現(xiàn)階段顯得尤其被動。
所以新時期涂料企業(yè)角色的再定位，不能僅僅只關(guān)注發(fā)展，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，再定位推出時機(jī)更要合適，不能滯后也不能太超前，企業(yè)應(yīng)有一個平衡的觀點(diǎn)，去評價(jià)顧客鐘愛的是什么，然后對進(jìn)行微調(diào)，直到想要的定位與產(chǎn)生結(jié)果的定位之間更加一致，再定位是揚(yáng)棄而不是拋棄。
